12月18日，五糧液第二十二屆1218共商共建共享大會在中國(guó)酒都(dōu)宜賓舉行。會上，五糧液集團黨委書記、董事(shì)長(cháng)李曙光，集團總經(jīng)理、股份公司董事(shì)長(cháng)劉中國(guó)，分别闡述了五糧液戰略規劃、回顧2018年營銷工作并作2019年核心工作部署。

　　2019年，五糧液將(jiāng)以“補短闆，拉長(cháng)闆，升級新動能(néng)” 爲市場核心思路，導入“控盤分利”、推進(jìn)數字化轉型升級，強化廠家與經(jīng)銷商的“命運共同體”。

　　面(miàn)對(duì)“二次創業”新征程、2019“千億目标”的加速實現，五糧液向(xiàng)行業釋放出怎樣(yàng)的價值信号?中國(guó)白酒産業又將(jiāng)迎來哪些新機遇?

　　2019五糧液“補短闆，拉長(cháng)闆，升級新動能(néng)”!

　　2019年怎麼(me)看?五糧液集團黨委書記、董事(shì)長(cháng)李曙光首先從行業全局出發(fā)，認爲行業將(jiāng)迎來結構性機遇。

　　一是白酒産業的整合機遇。白酒産業的競争格局已經(jīng)形成(chéng)，俱樂部門檻也在逐步提高。百億陣營將(jiāng)主導行業發(fā)展，中小酒企面(miàn)臨不小困難。

　　二是品牌向(xiàng)優勢白酒企業集中，市場加速向(xiàng)龍頭酒企集中。

　　三是優質産能(néng)的機遇。落後(hòu)的産能(néng)必將(jiāng)被(bèi)淘汰，産業的成(chéng)熟必將(jiāng)回歸品質，消費者辨識力的提高。

　　四是廠家從提供産品向(xiàng)提供服務轉變的機遇。

　　五是商家從資源型向(xiàng)能(néng)力型轉變的機遇。能(néng)力型經(jīng)銷商將(jiāng)在新十年占據優勢，傳統型商家難以匹配現有的市場需求。

　　而對(duì)于2019年怎麼(me)幹，李曙光指出：五糧液將(jiāng)保持兩(liǎng)位數增長(cháng)，堅持一切從實際出發(fā)，穩中有進(jìn)、穩中求進(jìn)，行穩才能(néng)緻遠。不盲目追求不切實際的“高指标”，保持高質量發(fā)展。因此，五糧液提出2019年市場工作思路，“補短闆，拉長(cháng)闆，升級新動能(néng)”。

　　首先在“補短闆”上，重點在渠道(dào)、組織、系列酒和機制體制等方面(miàn)進(jìn)行：

　　一是補渠道(dào)短闆。五糧液將(jiāng)強化對(duì)渠道(dào)的掌控力，提升對(duì)消費者的培育和維護。“控盤分利”作爲一套系統方案，核心是依托信息化技術，從供應鏈、渠道(dào)鏈和消費者三個方向(xiàng)，對(duì)貨盤、渠道(dào)盤、價格盤和物流盤進(jìn)行發(fā)力。

　　目前五糧液的戰略方向(xiàng)正确的，需要強化政策的貫徹落地，不打折扣執行、堅決杜絕政策在實際過(guò)程中的變形。

　　二是補組織的短闆，推進(jìn)組織市場化、渠道(dào)扁平化、職能(néng)專業化。在産品研發(fā)上，建設以“消費者和質量”爲核心的産品研發(fā)機制、管理體系。提高商品的物流配送效率，财務系統加快适應對(duì)終端客戶的服務需求。

　　李曙光表示，未來的競争不是企業間的競争，而是整體生态圈的競争。因此，五糧液衆多金融機構進(jìn)行産業鏈的融資合作，爲商家提供衆多金融工具，真正轉向(xiàng)市場化發(fā)展，強化管理的轉型升級;總部未來將(jiāng)合理授權區域組織，充分激發(fā)一線人員的業務主動性。

　　三是補系列酒短闆。系列酒是五糧液實現千億目标的重要組成(chéng)，今年銷量已突破100億。

　　四是補機制的短闆。推出合理的政策機制，緊抓政策連續性，堅定商家和市場的信心。

　　其次，五糧液要在 “品質”和“品牌”兩(liǎng)個方面(miàn)持續“拉長(cháng)闆”，通過(guò)長(cháng)闆的關聯效應和溢出效應進(jìn)一步放大五糧液的競争優勢。

　　目前，五糧液的主品牌已經(jīng)大幅度精簡，緻力于強化五糧液“1+3”和系列酒“4+4”的産品體系。對(duì)比經(jīng)典普五，升級版五糧液將(jiāng)在打開(kāi)方式上進(jìn)行優化，做好(hǎo)精細化、精緻化和精準化。

　　同時，現場發(fā)布的重磅新品——501五糧液，基于明代老窖池、650年的積澱，連續不間斷的發(fā)酵、使用，爲其提供了強大的品質實力。五糧液將(jiāng)持續提升高端地位，彰顯品牌價值。挖掘五糧液的品質資産，講好(hǎo)五糧液的品質故事(shì)，這(zhè)需要做好(hǎo)一套完成(chéng)的系統工程。

　　第三，升級新動能(néng)。具體來看，一是堅定不移推進(jìn)高端化新動能(néng)。2019年從高端消費群體出發(fā)，強化五糧液的高端價值體現;五糧液將(jiāng)在以一線城市，建設高端品牌體驗館，并創新體驗之旅，做好(hǎo)服務配套和提升;打造消費者酒王俱樂部，推進(jìn)終端場所的職能(néng)轉變。

　　二是堅定不移推進(jìn)數字化新動能(néng)。五糧液以品牌體系、渠道(dào)體系和團隊體系爲支撐，實現數字化營銷建設，2019年保持兩(liǎng)位數增長(cháng)，确保穩中有進(jìn)。

　　2018，五糧液“六大優化”展現成(chéng)果!

　　2018年，五糧液品牌價值大幅提升。以146.35億美元的品牌價值，榮登“2018世界最具價值品牌500強”第100位，品牌價值增幅達到161%，品牌排名較2017年上升了238位。

　　這(zhè)樣(yàng)的成(chéng)績離不開(kāi)五糧液各方面(miàn)的優化提升。五糧液集團總經(jīng)理、股份公司董事(shì)長(cháng)劉中國(guó)表示，2018年五糧液大力推進(jìn)了在産品體系、品牌體系、營銷運行、渠道(dào)布局、産品品質和工作格局等六大方面(miàn)的優化。

　　一是産品體系進(jìn)一步優化。按照五糧液品牌、系列酒品牌經(jīng)銷商産品，五糧液确立“1+3”主導品牌矩陣，梳理産品結構，打造具有時代特點、自身特色的品牌矩陣，創新推出“改革開(kāi)放四十周年”紀念酒、“新時代國(guó)運昌”紀念酒以及與施華洛世奇聯合打造的“緣定晶生”系列酒，受到廣大經(jīng)銷商和消費者的喜愛和推崇。

　　系列酒品牌方面(miàn)，向(xiàng)優勢品牌進(jìn)一步提升。五糧液集中打造大單品，目前已完成(chéng)五糧人家、友酒、火爆、百家宴四個自有品牌的上市，産品涵蓋40-400價格帶;五糧醇優化調整，重點打造百元以上消費市場，五糧特頭曲打造大單品，同時在全國(guó)各地上市。

　　二是品牌進(jìn)一步優化。爲了“大國(guó)濃香 中國(guó)酒王”品牌定位，多方面(miàn)提升品牌形象，全年組織3800多家終端組織，1600以上消費者意見領袖俄羅斯世界杯之旅，開(kāi)展了50餘暢大型企業回訪，給更多的高端消費人群建立了關系，提升了良好(hǎo)的互動。

　　三是營銷進(jìn)一步優化，五糧液推進(jìn)數字化轉型。針對(duì)營銷現狀，IBM導入，數字化支撐，營銷數字化，終端管理、經(jīng)銷商等軟件開(kāi)發(fā)工作，核心項目全面(miàn)啓動。2019年6月，五糧液將(jiāng)完成(chéng)終端消費者體系建設。

　　四是渠道(dào)布局進(jìn)一步優化。終端篩選、建檔，完成(chéng)優質終端14127家，建設終端會員體系，實現訂單流;全國(guó)專賣店1300家，開(kāi)展專賣店産品體系建設工作，工商銀行商業+金融，與京東、酒仙網多元，五糧e店6家門店試點完成(chéng)。

　　五是産品品質進(jìn)一步優化。産糧基地三年升級百萬畝專用糧基地，推進(jìn)環保技改項目，增加酒庫技改工作，形成(chéng)10萬噸年産量，30萬噸陶壇儲存。

　　六是對(duì)營銷人員優化，營銷團隊活力激發(fā)。重點強化聯合監督，末位淘汰和輪崗制度。

　　從經(jīng)典版到升級版，普五的戰略地位更加凸顯!

　　在五糧液的産品體系中，普五一直處于戰略核心地位。因此2019年即將(jiāng)面(miàn)市的升級版飽受行業關注。

　　據悉，五糧液戰略産品“普五”將(jiāng)于2019年6月份導入升級版。曆史上五糧液的核心大單品經(jīng)曆了多次升級調整，目前在售的是第七代産品，也是五糧液經(jīng)典産品，在已有版本中曆經(jīng)時間最長(cháng)，最被(bèi)消費者廣泛認可。

　　這(zhè)次升級是五糧液對(duì)目前在售的第七代産品的适度更新和優化，以更卓越的品質、更精緻的包裝、更領先的防僞技術，爲消費者提供更好(hǎo)的消費體驗。同時讓普五在“五系”中的戰略地位更爲凸顯，2018年實現20000噸産能(néng)的基礎上，2019年五糧液市場投放量爲23000噸。

　　2019年五糧液的産品規劃將(jiāng)堅持普五的戰略核心地位，所有産品都(dōu)要爲其提供戰略支撐。經(jīng)典五糧液是戰略品牌，1618、低度和交杯五糧液都(dōu)是戰略補充性産品;“大小标”五糧液構成(chéng)補充産品;同時高端五糧液是爲拉升品牌價值;低度五糧液，35度五糧液在2019年將(jiāng)暫停。

　　強化系列酒，打造千億五糧液的第二引擎!

　　系列酒是五糧液集團千億目标的重要組成(chéng)部分，同樣(yàng)具有非常重要的戰略意義。在系列酒“4+4”的品牌矩陣打造和構建過(guò)程中，核心是要堅持做好(hǎo)三個方面(miàn)的工作：

　　梳理好(hǎo)産品結構。2019年系列酒要繼續按照“向(xiàng)中高價位産品聚焦、向(xiàng)自營品牌聚焦、向(xiàng)核心品牌聚焦”的原則，堅持“做強自營品牌、做大區域品牌、做優總經(jīng)銷品牌”的發(fā)展思路，要打造出更多10億、20億、50億級的大單品。發(fā)揮産品線“虹吸效應”和“杠杆效應”的作用，通過(guò)“虹吸效應”強化大單品的價位引領和聚焦能(néng)力，通過(guò)“杠杆效應”強化産品線之間的聯動和支點産品的價位提升。

　　梳理好(hǎo)渠道(dào)結構。系列酒公司要繼續發(fā)揮品牌優勢，充分聚焦資源，吸納優質商家。把重點市場、樣(yàng)闆市場的建設作爲必選項去實施推進(jìn)。在市場政策費用的使用上，強化固定費用投入，減少随量費用投入，通過(guò)數字化手段的引入，讓費用決策更精準，投入更真實。

　　構建好(hǎo)組織能(néng)力。系列酒本身仍然存在市場縱深度不夠的問題。“小區域，大市場”的觀念和能(néng)力還(hái)沒(méi)有健全;未來，系列酒發(fā)展最核心的就是要在目标區域、目标價位實現數一數二的市場地位，在人員、組織等闆塊要真正市場化;與此同時，也要做好(hǎo)系列酒的創新消費者培育，培育和增強大衆消費者對(duì)五糧口感的偏好(hǎo)。